1. Introducción
El Proyecto Especial Alto Mayo del Gobierno Regional de San
Martín en 2014 con ocasión de la ejecución del proyecto “Mejorar las
competencias de la cadena productiva de Cafés especiales en el ámbito del
Departamento de San Martín” registró en el Directorio a 30 organizaciones de
productores de café localizadas en las provincias de Rioja, Moyobamba, Lamas,
El Dorado, Picota, Bellavista, Huallaga y Tocache (Labajos Caro, 2015).
En Lamas destaca la Cooperativa
Cafetalera y de Servicios ORO VERDE Ltda., dentro de su ámbito de intervención,
es una organización conformada por 1 200 pequeños productores cafetaleros,
cacaoteros y productores de panela granulada quiénes se han unido voluntaria y
democráticamente en la forma de organización, principios y valores
cooperativos.
El éxito de ORO VERDE es fuerte
gracias al café, producto que representa el 80% de sus ventas según AGROIDEAS (2012).
A pesar de las cifras alentadoras, presentaban elevados costos que implicaba
tercerizar el procesamiento de su café pergamino, la misma limitaba el
crecimiento comercial. Para solucionarlo, la cooperativa se propuso implementar
un plan de agronegocios que consiguió el cofinanciamiento no reembolsable del
Programa AGROIDEAS con el objetivo de garantizar la trazabilidad desde la producción
hasta la obtención del café exportable.
La cooperativa para mantener los
éxitos logrados hacia resultados económicos y sociales muy significativos que
puedan ser replicados en términos de innovación de la gestión estratégica
requiere un modelo de planeamiento integral no sólo para su crecimiento
económico y financiero sino por ser útil para viabilizar y hacer sostenible el
desarrollo empresarial en todo nivel.
El modelo de planeamiento pretende
vincular sinérgicamente al Plan Estratégico, el Plan Operativo y el Presupuesto
Anual con roles y responsabilidades debidamente reglamentados y, con un sistema
de desempeño adecuado a la razón de ser de la organización cooperativa que
comprometa a los Órganos de Gobierno con la Gerencia y todos los empleados.
Para ello se planteó como objetivo desarrollar un modelo de planeamiento
integral para la articulación al Plan Estratégico, el Plan Operativo y el
Presupuesto Anual de la Cooperativa Agraria Cafetalera ORO VERDE de la
provincia de Lamas.
2. Materiales y métodos
La investigación descriptiva-explicativa se realizó
utilizando fuentes documentales y bibliográficas, tal como concluyen Arzola
et al. (2012) “El modelo a elegir debe adecuarse a las necesidades de la
empresa, respondiendo a sus objetivos estratégicos, sistemas de planificación y
gestión; de tal manera que pueda integrarse a su modelo de gestión.” (p. 212).
Para llevar a cabo los objetivos propuesto,
se utilizó el siguiente procedimiento: Para el caso del análisis documental el
instrumento a utilizar fue la ficha de registro de información de todas las
fuentes disponibles. Para el caso de las entrevistas no estructuradas, el
instrumento a utilizar fue guía de pautas que contempló las orientaciones de
los temas a tratar.
El procesamiento de datos se
realizó a través de la tabulación, medición y síntesis que permitió organizar
los elementos obtenidos durante el trabajo inquisitivo de recolecta de datos. Estos
se presentaron en reportes, porcentajes, diagramas y cuadros estadísticos para
su posterior análisis e interpretación. La interpretación implicó determinar el
significado de los resultados y cuan significativos son en su contexto
específico estableciendo su implicancia para la cooperativa.
3. Resultados y discusión
3.1. Análisis
del macroambiente
Entorno macroeconómico.
Elementos del entorno económico que impactan en la cooperativa,
para el análisis del macroentorno económico a las que se pueden agregar otros
elementos complementarios como políticos, sociales, laborales, legales, etc.
según se presente el contexto. Conforme a la adaptación de Alvarado Vargas (2011)
para el autodiagnóstico del impacto del entorno macroeconómico y otros
elementos, comprende seguir cuatro pasos para llenar la matriz de la Tabla 1
que va a permitir decidir qué medidas han de tomarse a fin de aprovechar los
impactos favorables y minimizar los impactos desfavorables.
Entorno cooperativo.
El análisis del entorno cooperativo, según Encomendero
(2016), se realiza “para conocer las fortalezas, amenazas y desafíos que
existen en las organizaciones cooperativas desde un punto de vista político,
legal, tributario, de integración, socio-cultural, tecnológico, etc.” (p. 78).
Siguiendo a Yi Min Shum (2018)
en el artículo Matriz de Evaluación de Factores Externos (Matriz EFE-MEFE), se
explican los 5 pasos para la utilización de esta herramienta. Al obtener el
valor total de las oportunidades y amenazas, si el valor de las oportunidades
es superior que las amenazas, significa que el entorno externo es favorable
para el sector, pero si fuera en el caso contrario, se debe analizar y reforzar
las debilidades de la cooperativa y robustecer las fortalezas de la cooperativa
para crear un escudo contra el ambiente externo. La evaluación de la Matriz EFI
sigue el mismo procedimiento.
Análisis del sector financiero.
Continuando con Encomendero (2016), el análisis del sector financiero “permite conocer las
debilidades, fortalezas, amenazas y desafíos del sistema financiero nacional”
(p. 78), es decir, aprovechando las investigaciones o estudios de entidades
especializadas como la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS),
Instituto Peruano de Economía (IPE), APOYO Consultoría, Asociación de Bancos
del Perú (ASBANC), complementados por la Cámara de Café y Cacao u otros propios
del sector cooperativo cafetalero.
Análisis de la competitividad.
La herramienta empleada fue la aplicación del modelo
de cadena de valor de Michael Porter por Egas Minuche et al. (2018). Estos
autores exponen de manera magistral el impacto del desarrollo del café como
producto de diamante competitivo a tener en cuenta en todo análisis del sector.
Además, desarrollaron el modelo de
las cinco fuerzas competitivas para el café en el Perú, en modo explicativo se
muestra a continuación: “existe una baja intensidad de rivalidad de
competidores debido a que existe una demanda insatisfecha en el Perú que
facilita la producción y comercialización del Café. Por otro lado, existe un
alto poder de negociación de los compradores debido a que están altamente
concentrados y negocian los precios en función del volumen. Asimismo, existe un
bajo poder de negociación de los proveedores debido a que el mayor grupo de
proveedores son los propios agricultores que están dispersos y las asociaciones
aún no están consolidadas” (p. 65).
Con los resultados de estas
herramientas se armaron dos perfiles de la cooperativa:
Perfil competitivo: El perfil competitivo de toda
empresa se construye a partir de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y de
acuerdo con Pérez Cepeda (2019) “identifica a los principales competidores de
la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa” (párr. 2).
La matriz se construye siguiendo seis
pasos adaptada de Giraldo Lazo & Loaiza Tárraga (2019), Planeamiento
Estratégico de la Empresa Central de la Cooperativa Agraria Cafetalera COCLA.
Según Pérez Cepeda (2019), los factores críticos de éxito “son las áreas
claves, que deben llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la
empresa quiere tener éxito en una industria en particular. Estos factores
varían entre diferentes industrias o incluso entre grupos estratégicos e
incluyen tanto factores internos como externos” (párr. 3).
Perfil referencial: La matriz de perfil
referencial sirve para realizar un benchmarking entre la empresa y otras
similares de otro país. Se construye con la Matriz referencial de la
cooperativa (MRC). Los pasos para la construcción de la MPR son los mismos que
para la MPC.
Análisis del desempeño de la
cooperativa.
Comprende la evaluación económica-financiera integral
de los cinco últimos años, a partir de los Estados Financieros, a decir de Encomendero
(2016, pp. 79-83) “…para conocer la estructura y dinámica asociativa y el
análisis de los estados financieros…Los créditos otorgados entre otros
indicadores. Además: Aplicación del modelo de cadena de valor (Porter)”.
Se propone como herramienta de
análisis el modelo D’DUPONT. García Jiménez (2015, p. 97) interpreta los
resultados de la manera siguiente: “Esto nos indica a groso modo que, para
concebir adecuadamente la fórmula, se relaciona primero el margen de utilidad
neta, que mide la rentabilidad de las ventas de la empresa, con su rotación de
activos totales, que indica la eficiencia con la que la empresa ha utilizado
sus activos para generar ventas, dándonos como resultado el rendimiento sobre
los activos totales (ROA).”
Un complemento es la
elaboración de un gráfico que permite mostrar las relaciones de los resultados
obtenidos aplicando el sistema DUPONT, contando con una visualización completa
del proceso.
Diagnóstico interno de la cooperativa
De acuerdo con Encomendero (2016) el diagnóstico
interno deviene de “La aplicación de matriz FODA/FORD, y conclusiones de
estudio de mercado, de evaluación económica-financiera e informe técnico
especializado”, es decir, se toma como insumos la información procesada y
síntesis de los ítems precedentes.
Para la elaboración de la matriz FODA
se propuso el procedimiento de Ramírez Rojas (2012, pp. 56-59), conforme a la
adaptación siguiente:
a)
Identificación
de los criterios de análisis. El factor elegido debe ser relevante y crítico
para la organización (ejemplo, finanzas, capital de trabajo, etc), es
recomendable no exceda de 10 que facilite el manejo de los datos que los
sustente.
b)
Determinación
de las condiciones reales de actuación en relación a las variables internas y
externas del análisis. Se recomienda que “se establezcan de la manera más
objetiva una lista cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, percibidas en el presente”, las más relevantes.
c)
Asignación
de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, “listadas de acuerdo a una escala establecida de 1 a 3, donde el 3
denota el nivel mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 el nivel más
bajo” (p. 57). Ramírez Rojas puntualiza: “A partir de ello se asignará una
calificación individual a la lista, para indicar el grado de cada variable, de
esta manera se puede establecer las diferencias entre ellas que permita
jerarquizarlas.” (p. 57).
d)
Cálculo
de los resultados. Se presenta en una matriz, que ilustra el procedimiento
desde la asignación de las ponderaciones por cada criterio (del 1 al 3), la
suma horizontal y vertical, así como el cálculo de los porcentajes con relación
al 100% (p. 29) para obtener el resultado porcentual de las FODA.
e)
Determinación
del balance estratégico a través de los factores de optimización y riesgo. “El
balance estratégico es la relación que guardan entre sí el factor de
optimización y riesgo y puede tanto favorecer como inhibir el desarrollo de
estrategias competitivas” (p. 57).
Por considerarlo clave en el
análisis FODA para la formulación de estrategias, se pasa a enunciar lo
manifestado por Ramírez Rojas (2012):
Balance estratégico: Factor de
optimización=Factor de riesgo
El factor de optimización indica la
posición favorable de la organización respecto a sus activos competitivos y las
circunstancias que potencialmente pueden significar un beneficio importante
para adquirir ventajas competitivas en el futuro. El factor riesgo por el contrario
muestra un pasivo competitivo y aquellas condiciones que limitan el desarrollo
para una organización. F + O = Factor de optimización. D + A = Factor de
riesgo.
La estimación de los factores debe
hacerse tanto global para tener la idea del desempeño de toda la organización,
como para cada uno de los criterios separadamente, para conocer de manera
específica los distintos los distintos aspectos del funcionamiento de las
entidades.
El balance estratégico ideal entre el
factor de optimización y el factor de riesgo en cada caso, no es del 50% entre
ellos, sino que, debe superar por cierto margen el primero al segundo, en busca
de la mejor condición para operar. Para el caso que nos aboca y a modo de
ilustración, se expone:
Tabla 1. Balance estratégico
|
F + O D+A %
F + O % D + A Total
|
|
.45
.55 45% 55% 100
|
El balance estratégico es mejor
cuando el factor de optimización supera al factor riesgo, sin embargo, en el
presente estudio, el factor riesgo (D + A) supera en 5% al factor de
optimización (F + O), aspecto a tener presente en el diseño de las estrategias.
3.2. Formulación
del plan estratégico, plan operativo y presupuesto anual
Encomendero (2016) expone la articulación entre el plan
estratégico, plan operativo anual y presupuesto anual como resultado de la
diagnosis y prognosis realizados en las fases previas. D’Alessio Ipinza (2017) sintetiza
en una matriz (Tabla 2) las interrelaciones sistémicas y la correlación entre
estos instrumentos de gestión y sus componentes, lo cual brinda el sentido de
hacer planeamiento para trasladar la estrategia a términos operacionales, al
quehacer diario de la organización que se trate.
Tabla 2. Matriz de plan estratégico integral
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MISIÓN
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VISIÓN
|
CÓDIGO
DE ÉTICA VALORES
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|
INTERESES
ORGANIZACIONALES
|
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
|
PRINCIPIOS CARDINALES
|
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|
ESTRATEGIAS
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OLP 1
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OLP 2
|
OLP 3
|
OLP 4
|
OLP 5
|
POLÍTICAS
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E1
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X
|
X
|
|
X
|
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 P1,
P3, P4
|
|
|
E2
|
|
X
|
X
|
|
X
|
P1,
P2, P5, P6
|
|
|
E3
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
P3,
P5, P6, P7
|
|
|
E4
|
|
|
X
|
|
X
|
P1,
P3, P5, P6
|
|
|
E5
|
X
|
|
X
|
X
|
|
P2,
P3,P4,P6
|
|
|
E6
|
|
X
|
|
X
|
X
|
P1, P6, P7, P8
|
|
|
E7
|
X
|
X
|
X
|
|
X
|
P2,
P4, P6, P8
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TABLERO CONTROL
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OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14
|
OCP 21
OCP 22
OCP 23
|
OCP 31
OCP 32
OCP
33
|
OCP 41
OCP 42
OCP43
OCP44
|
 OCP
51
OCP 52
|
TABLERO CONTROL
|
|
|
 PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CUENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
|
PERSPECTIVAS
-FINANCIERA
-CUENTES
-PROCESOS
-APRENDIZAJE
|
|
|
RECURSOS
|
|
|
|
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
|
|
|
|
|
PLANES OPERACIONALES
|
|
|
Según Encomendero (2016), la
formulación del Plan Estratégico y Operativo se materializa con el siguiente
contenido (Tabla 3), que permite su correlación:
Tabla 3. Formulación del plan estratégico y
plan operativo y presupuesto anual
|
Plan estratégico
|
Plan operativo y presupuesto anual
|
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* Misión, Visión y Ejes de visión
|
* Misión y Visión
|
|
* Supuestos Estratégicos
|
* Ideas Fuerza y Enfoque Estratégico
|
|
* Factores Críticos de éxito
|
* Objetivos Estratégicos por áreas de acción
|
|
* Estrategias Genéricas
|
* Metas Estratégicas
|
|
* Disparadores de la
Planeación
|
* Premisas Monetarias del Presupuesto de Ingreso y
Egresos
|
|
* Políticas Generales y
Específicas
|
* Metas del Desempeño Financiero Proyectado
|
|
* Proyecciones Económico-Financieras
|
* Proyección de Indicadores Financieros
|
|
Escenarios: Normal, Pesimista, Optimista
|
* Nivel de apetito y tolerancia del riesgo
crediticio
|
|
* Anexos
|
* Nivel de apetito y tolerancia del riesgo operacional
|
|
* Bibliografías
|
* Presupuesto de Egreso-Resumen trimestral
|
|
|
* Presupuesto mensual de Ingresos y Egresos
|
|
* Presupuesto mensual de Ingresos y Egresos
|
|
* Presupuesto Mensual de Ingresos
|
|
* Presupuesto de Capacitaciones/Colocaciones por
cada producto
|
Fijación de roles y responsabilidades
Para Encomendero (2016) el proceso de planeamiento “tiene
necesariamente que contar con un marco regulatorio claro y preciso que defina y
fije roles y responsabilidades en los niveles directivos, gerencial y ejecutivo
y a su vez señale el método, técnicas y procedimientos para promover un
permanente aprendizaje individual y colectivo lo que influirá en el desarrollo
de las competencias gerenciales y en la mejora continua de la capacidad
competitiva de la empresa”. (p. 80).
Para ello se requiere formular e
implementar el “Reglamento de Planeación Estratégica” y el “Reglamento de
Planeación Operativa y Presupuestal”. El primero “establece las políticas,
alcances, normas y procedimientos para formular y aplicar el Plan Estratégico
para un horizonte temporal a definir ...”, lo que incluye “… las definiciones
básicas, las acciones previas de planeamiento, las responsabilidades políticas
y administrativas, la operacionalización de la estrategia y de las políticas,
y, las proyecciones económico-financieras en los escenarios: Normal, Pesimista
y Optimista” (Encomendero, 2016, p. 86).
El segundo comprende “las
definiciones básicas, el modelo para elaborar el Plan Operativo, y, el modelo
para elaborar el Presupuesto anual según premisas de ingresos y egresos.
Asimismo, comprende los mecanismos de control y evaluación operativa y presupuestal” (Encomendero,
2016, pp. 80-81).
3.3. Compromiso
de ejecución
De acuerdo con D’Alessio Ipinza (2017), un proceso de
aplicación de la estrategia demanda de dos insumos esenciales: 1) Un liderazgo
comprometido de la alta dirección que conduzca al logro del desempeño y éxito
de esta etapa, y 2) Una cultura organizacional que soporte a la estrategia, y que
beneficie su implementación.
Gestión del desempeño
Encomendero (2016) postula una “Gestión Estratégica y
Eficacia Operativa por una Gestión de Riesgos más Eficaz” que implica el
“Desarrollo Estratégico” explicado en las fases anteriores del presente trabajo
correlacionado a la “Gestión del Desempeño Financiero” a través del uso y
monitoreo de indicadores de control que se resumen en: Nivel de liquidez,
riesgo crediticio, solvencia y endeudamiento, nivel de eficiencia,
rentabilidad, todo esto permitirá el control y la evaluación.
Por ello, el autor recalca: “El
sistema de gestión del desempeño, si bien se hace a través de una relación de
indicadores corporativos y financieros se complementa con los reportes
comprendidos en el Sistema de Información Gerencial (SIC) teniendo como fuente
principal los Estados Financieros mensuales”: Informe Económico Financiero
Mensual, Informe Trimestral de Gerencia, Evaluación Económica Financiera
Semestral, y Memoria Anual.
4.
Conclusiones
Se ha propuesto herramientas para la
fase análisis del macro ambiente, es decir, el análisis del entorno económico y
cooperativo, del sector financiero, de la competitividad y del desempeño de la
cooperativa; así como el diagnóstico interno a través de la matriz FODA.
Asimismo, se ha logrado la articulación de los contenidos del Plan Estratégico
al Plan Operativo y Presupuesto Anual en la fase de diseño de planes del proceso
de planeamiento integral. Finalmente, se ha propuesto los instrumentos para la
fijación de los roles y responsabilidades y el compromiso de ejecución del
planeamiento integral, así como para la suscripción del “Pacto Cooperativo para
el Desarrollo Estratégico Sostenible” (dirigentes-funcionarios y empleados).
Agradecimiento
Los autores agradecen a la
Cooperativa Agraria Cafetalera ORO VERDE, representada por su cuerpo directivo
y socios, por el apoyo con la información brindada.
Referencias bibliográficas
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Perú. Ministerio de Agricultura (MINAG).
Alvarado Vargas, F. (2011). El Seis Sigma en la gestión de procesos.
Conexión ESAN. https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2011/05/09/el-seis-sigma-en-la-gestion-de-procesos/
Arzola, M., Tablante, G., & D`Armas, M. (2012). Análisis
comparativo de los modelos de gestión para la innovación en las organizaciones
empresariales. UNEXPO vice Rectorado Puerto Ordaz. Centro Desarrollo
Gerencial.
D’Alessio Ipinza, F. (2017). Dirección Estratégica.
https://slideplayer.es/slide/11877078/
Egas Minuche, C. M., Gálvez Flores, R. E., García Cusicanqui, C. R.,
& Granda Sánchez, L. E. (2018). Planeamiento estratégico para el Café en
el Perú. Pontificia Universidad Católica del Perú.
Encomendero, D. (2016). De Gerente a Líder ¿Cómo unir esta cadena de
valor?, ensayo de antropología gerencial. Ediciones Endara.
García Jiménez, O. (2015). Fórmula Du Pont y su rentabilidad, vista desde
la óptica administrativa. Inquietud Empresarial, 14(2), 89-113. https://doi.org/10.19053/01211048.3342
Giraldo Lazo, K., & Loaiza Tárraga, G. (2019). Planeamiento
estratégico de la empresa Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA
[Pontificia Universidad Católica del Perú]. http://hdl.handle.net/20.500.12404/14728
Labajos Caro, A. (2015). Realizan lanzamiento del proyecto de
mejoramiento de la cadena productiva del café y cacao. Nota de Prensa -
GORESAM. https://web.regionsanmartin.gob.pe/WebApp/Noticias?url=noticia&id=3380
Pérez Cepeda, M. de los Á. (2019). Matriz de Perfil Competitivo.
Zona Económica. https://www.zonaeconomica.com/matriz-del-perfil-competitivo
Ramírez Rojas, J. L. (2012). Procedimiento para la elaboración de un
análisis FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas.
Universidad Veracruzana. http://biblioteca.udgvirtual.udg.mx/jspui/handle/123456789/1214
Yi Min Shum. (2018). Matriz de evaluación de factores externos (Matriz
EFE – MEFE). https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-factores-externos-matriz-efe-mefe/
Financiamiento
Universidad Nacional de San Martín
mediante Resolución N° 138-2015-UNSM/CU-R/NLU.
Conflicto de intereses
El artículo no presenta conflicto de
intereses.
Contribución
de autores
Encomenderos-Dávalos, Danny:
Coordinador del proyecto de investigación, fue quien conceptualizó el estudio y
sistematizó los resultados. Asimismo, redacto el manuscrito.
Melgar-Neyra, Carlos;
Pretell-Paredes, Víctor; y Rodríguez-Mendoza, Segundo: Participaron en el análisis
y procesamiento de los datos; y redacción, corrección y aprobación del
manuscrito.
0000-0002-2846-9666]1; Melgar-Neyra, Carlos [